<//span>Het valt me echter op dat wanneer een bedrijf de prestaties van de IT-dienstverlening wil verbeteren, dit vaak slecht van de grond komt. Ondanks het doorvoeren van een nieuwe organisatiestructuur of procesbeheer, verbetert de dienstverlening allerminst. Wrijvingen en frustratie alom. Meestal omwille van een te grote aandacht voor de tools op zich. Men vergeet dat een proactieve houding van de betrokken medewerkers minstens zo belangrijk is. Zeker voor organisaties die niet enkel hun dienstverlening willen monitoren, maar ook willen controleren. 

Aandacht voor competenties

De weg naar verbetering van de dienstverlening wordt vaak ingeslagen met de invoering van procesmatig werken. Wat bedrijven echter vaak vergeten is dat bij de invoering van een nieuwe manier van werken, ook  nieuwe rollen, taken en  verantwoordelijkheden gecreëerd worden. Zo kan de aanwezigheid van een procesmanager leiden tot conflicten met de reeds aanwezige lijnmanager en zijn werknemers.

Dikwijls ontbreekt het de nieuwe procesmanager dan aan de nodige managementvaardigheden, communicatieve capaciteiten, leiderseigenschappen of het kunnen omgaan met HRM-aspecten om dit alles in goede banen te leiden.

Bovendien, alsof het nog niet erg genoeg is, wordt het bij verandertrajecten pijnlijk duidelijk wat wel en niet goed gaat in de organisatie. Dit kan resulteren in weerstand of politiek getouwtrek van de betrokken werknemers en leidinggevenden.

Hebben organisaties op zo'n moment enkel aandacht voor modellen en niet voor de competenties van hun medewerkers en leidinggevenden, dan komen ze geen stap verder. Wat is dan de oplossing?

Personalisatie, communicatie en betrokkenheid

Als bedrijf moet je je ervan verzekeren dat het te volgen traject past bij het karakter van de organisatie. Zowel visie als strategie van een afdeling dienen erin tot uiting te komen. Denk en spreek bewust over de consequenties van de machtsverandering in de organisatie, de nieuwe organisatiestructuur en, niet onbelangrijk, het belang van leren. Een strategie gebaseerd op mensen en prestaties is een goede benadering om te komen tot een lerende organisatie die continu haar processen verbetert. Maar dit vraagt een hoge betrokkenheid van medewerkers en leidinggevenden.

Bovendien moet een ‘stevig' team het verandertraject begeleiden. Hieronder versta ik een team dat toegewijd is aan het behalen van zijn doelstellingen en gelooft in het nut en de noodzaak van het verandertraject.

Daarnaast moet er uitgebreid gecommuniceerd worden en moet men bewust zijn van de verschillende (positieve en negatieve) reacties op de komende veranderingen. Deze brengen nu eenmaal een zekere dynamiek teweeg en het niet benoemen ervan maakt de zaken er niet beter op. Managers die de veranderingen begeleiden moeten kunnen omgaan met krachten die, met de beste intenties, de goede kanten van de oude situatie benadrukken.

Sommige medewerkers of afdelingen hebben tijd nodig om te wennen aan het idee en ‘toe te groeien' naar de nieuwe situatie. Ze kunnen waardevolle bijdragen leveren door te evalueren welke aspecten van de oude situatie ook van toepassing kunnen zijn op  de nieuwe situatie. Betrek iedereen in het concreet maken van het oude en nieuwe gedrag. Maak de werknemers en afdelingen de voordelen van de vernieuwing duidelijk zodat verzet minimaal is.

De lerende organisatie

De juiste persoon op de juiste plaats - het lijkt haast een open deur, maar is in feite een advies dat in de praktijk broodnodig blijkt te zijn. Er moet ruimte worden geboden om de nodige competenties te ontwikkelen. Hierbij moet de inrichting van de organisatie zo zijn dat de nieuwe rollen, zoals deze van de procesmanager, uit de verf komen. Alleen de lerende organisatie kan zich ontwikkelen tot een dienstverlener op topniveau. Stel je dus kwetsbaar op en heb de drive om te willen verbeteren. Succes!

Powered by:Express.be  Pieter Hoekstra.