1. Managen van resultaten
Zoals binnen elke organisatie dient sturing plaats te vinden op basis van feiten. Echter in de rol van regisseur gaat dit verder; sturing dient plaats te vinden op basis van service level reports (SLR) (zowel supply als demand), klant- (KTO) en medewerkerstevredenheidonderzoek (MTO) en financiële resultaten, zowel op inkoop van maar zeker ook op de dekkingsbijdrage door de eigen organisatie. Deze dient immers minimaal gelijk te zijn ten opzichte van de te betalen facturen aan leveranciers.

2. Klanttevredenheid versus nakomen van gemaakte afspraken
Inkoop van diensten conform afspraak is afwijkend van het ondersteunen van je collega. Externe partijen hebben nauwelijks boodschap aan een eindgebruiker die vindt dat hij vandaag geholpen moet worden. De leverancier stemt zijn resources af op de (vooraf gedefinieerde) hoeveelheid werk die aangeboden wordt. Op het moment dat hierop afwijkingen plaatsvinden, heeft dit gevolgen voor de performance. Natuurlijk zal de leverancier dit soort zaken gebruiken om een vorm van 'wisselgeld' te creëren op momenten dat deze niet in staat is om afspraken na te komen.

3. Driver seats
Het mag duidelijk zijn dat bij het inkopen van diensten bij leveranciers er wederzijdse belangen aanwezig zijn. Het is daarom belangrijk om aandacht te geven aan de gebruikelijke risico-opslagen (zowel qua tijd als financiën) van de diverse partijen en dat deze worden geminimaliseerd cq verwijderd.

4. Beperking van meerwerk
Keuze voor inkoop van ict-diensten brengt standaardisatie van eindgebruikerproducten met zich mee. Een gevolg hiervan is dat er vanuit de gebruikersorganisatie vragen zullen rijzen die niet binnen het standaard pakket vallen. De regisseur is verantwoordelijk voor het voorkomen van een wildgroei en heeft een nadrukkelijke rol in het 'opvoeden' van de eindgebruikers. Hij wijst de eindgebruikers op de alternatieven binnen de standaardoplossingen en laat ze de impact zien van de keuze voor afwijkingen, inclusief de financiële gevolgen. Roadshow, imagocampagnes, etc. kunnen hierbij een hulpmiddel zijn voor de begripsvorming. Het initiatief ligt ten alle tijden bij de regisseur. Voor de extra diensten worden aanvullende dienstenafspraken gemaakt en vaak direct doorbelast aan de betreffende afdeling(en).

5. Controle door onafhankelijke partijen
Bij de keuze voor sourcing is het essentieel om te kiezen voor de driehoek tussen demand, supply en control. De controlefunctie dient uitgevoerd te worden door een onafhankelijke derde partij en gebruikt daarvoor audits en benchmarks. Middels deze methodiek dien je ook initiële business cases bij de keuze voor sourcing te bewaken.

6. Dossiervorming
Het is essentieel om de nodige aandacht te besteden aan dossiervorming. Waar verslaglegging intern vooral beoordeeld wordt op de kwaliteit en volledigheid, verandert dit bij de verslaglegging met externe organisaties. De verslagen dienen immers gebaseerd te zijn op feiten in plaats van fictie. Reden hiervan is dat bij het niet nakomen van afspraken die opgenomen zijn in contracten dit aangetoond dient te worden. De (financiële) gevolgen bij niet functioneren van derde partijen dienen juridisch aangetoond te worden en voorzien te zijn van de benodigde bewijslast. Dit is totaal afwijkend ten opzichte van de interne organisatie en verdient aandacht. Advies: betrek de afdeling legal hierbij.

7. Professionaliteit van het regievoeren
Waar ict-dienstverlening veel langer bestaat is regievoeren een vak wat pas een paar jaar geleden is ontstaan. Dit betekent vaak in de praktijk dat de leverancier meer kennis en ervaring heeft met het uitvoeren van dienstverlening conform contracten dan de afnemer. In veel gevallen is de afnemer 'de verliezer' in de gecreëerde uitdagingen en draagt in vele gevallen de financiële gevolgen. Het is daarbij wenselijk om een regie management programma te definiëren, waarbij diverse onderwerpen ter sprake komen.

8. Intervisie met andere regisseurs
Het aansturen van leveranciers middels contracten is totaal anders dan het aansturen van een interne ict-afdeling. Het is hierbij essentieel om de ervaringen van de regisseurs te delen om zo het gezamenlijke doel te bewaken.

Conclusie
De regisseur, die alleen leveranciersmanagement uitvoert, haalt niet het maximale uit de mogelijkheden. De echte toegevoegde waarde ligt in het feit dat de regisseur de verantwoordelijkheid neemt (en ook kan en mag) van begin tot het eind van de film.

Bron: Computable.nl, Gert-Jo van der Heijden